GM REÚNE FORÇAS NO CONGRESSO FENABRAVE
Escrito por Rogério Nottoli
Grandes marcas avançam quando estratégia e execução seguem na mesma direção. A Reunião da Marca Chevrolet colocou GM, GM Financial, Abrac, concessionários e parceiros lado a lado durante o 34º Congresso & ExpoFenabrave, em São Paulo. Cerca de 250 pessoas acompanharam mais de quatro horas de apresentações, análises e conversas sobre um mercado que muda em velocidade rara.
O encontro partiu de uma questão central: como recuperar participação e rentabilidade enquanto novos competidores comprimem preços, encurtam ciclos de lançamento e elevam as expectativas do consumidor? A resposta ganhou forma ao longo da programação. Produto continua essencial, mas já representa apenas uma parte do jogo.
O desempenho da Rede depende cada vez mais de um sistema capaz de integrar varejo, pós- venda, serviços financeiros, dados, conectividade e rapidez comercial.
A presença de Tom Castriota ampliou a dimensão internacional da reunião. Chairman da National Automobile Dealers Association (NADA) em 2025 e atual immediate past chairman, o proprietário da Castriota Chevrolet, na Flórida, representou Rob Cochran, chairman da NADA em 2026, impossibilitado de comparecer. A entidade reúne concessionárias franqueadas de automóveis e caminhões novos nos Estados Unidos e ocupa posição central no varejo automotivo daquele país.
O mercado chega primeiro à loja
Ney Faustini, presidente interino da Abrac, abriu o encontro durante a ausência temporária de Hertzel Bennesby, recém-eleito presidente da entidade. Sua mensagem foi direta: “A Rede tem total disposição para acelerar”. Ele reconheceu a pressão exercida nos últimos anos sobre a participação da Chevrolet e a rentabilidade das concessionárias.
Em seguida, organizou a agenda da Abrac em três prioridades: saúde financeira, competitividade e pós-venda. A primeira sustenta todas as demais. Margens adequadas permitem investir em instalações, equipes, tecnologia e experiência do cliente. A segunda exige portfólio, preço e decisões no ritmo do mercado. A terceira prolonga o relacionamento iniciado na compra e cria as condições para a venda seguinte.
O ponto mais analítico do seu discurso tratou da diferença entre emplacamento e percepção comercial. O número registra o que já aconteceu; a concessionária capta o que começa a acontecer. Fluxo, reação a preços e perda de competitividade aparecem primeiro na conversa com o comprador. Quando essa leitura chega rapidamente à fábrica, o intervalo entre sinal e resposta diminui.
A nova comissão comercial da Abrac foi estruturada para cumprir essa função. O grupo reúne concessionários com foco na operação e pretende converter a experiência da ponta em decisões mais rápidas e assertivas. A iniciativa também sinaliza uma mudança de método: Rede e fábrica ampliam o diálogo antes que uma tendência se consolide nos indicadores.
Décio Farah, superintendente da Abrac, conduziu a programação do diagnóstico interno para o cenário global. Ele apresentou Paulo Cardamone, fundador e CEO da Bright Consulting, e chamou ao palco Murilo Briganti, diretor de Operações da consultoria, e Cássio Pagliarini, diretor de Marketing.
Em uma síntese de um estudo mais amplo, Briganti e Pagliarini situaram o avanço das marcas chinesas dentro de uma transformação estrutural da indústria. Eletrificação, conectividade, sistemas de assistência à condução, serviços de mobilidade e veículos definidos por software alteraram o próprio conceito de automóvel. Ao mesmo tempo, ciclos de desenvolvimento mais curtos comprimiram o intervalo entre projeto, lançamento e resposta comercial, impondo um novo ritmo à competição.
A China tornou-se a expressão mais visível dessa mudança. Escala produtiva, domínio de baterias, integração vertical e rapidez de engenharia permitiram às suas fabricantes reunir tecnologia, conteúdo e preço em uma combinação difícil de enfrentar. Essa oferta encontrou um consumidor mais informado, atento aos equipamentos e disposto a considerar marcas recentes quando elas entregam maior valor percebido.
Uma marca preserva valor quando entrega segurança, assistência e capilaridade. Essa vantagem, porém, precisa ser renovada em cada contato. Para as montadoras tradicionais, a resposta passa pela articulação entre matriz, engenharia regional, produção local e Rede de Concessionárias.
Escala global, resposta regional
Kleusner Lopes, diretor comercial da GM América do Sul, assumiu o palco com a familiaridade de quem completou 27 anos de companhia e conhece muitos dos presentes na reunião pelo nome. Sua fala combinou experiência, leitura de negócio e proximidade com a Rede, criando uma passagem natural entre o diagnóstico do mercado e a estratégia comercial da Chevrolet.
Kleusner descreveu as concessionárias como os melhores radares da companhia. São elas que percebem a qualidade do fluxo, as dúvidas do consumidor e a força de cada oferta. Encontros frequentes ajudam a separar fatos de ruído e a transformar percepções dispersas em ação coordenada.
O lema de 2026 ganhou uma formulação mais ofensiva: vencer juntos. A Chevrolet passou da defesa ao ataque, afirmou Kleusner. Para sustentar essa postura, cada concessionária precisa extrair resultado de veículos novos, seminovos, pós-venda, F&I, serviços e controle de despesas. Em um ambiente de margens estreitas, a rentabilidade surge dessa soma.
Thomas Owsianski, presidente e diretor-geral da GM América do Sul, apresentou a arquitetura estratégica desse novo momento. Sua apresentação começou pela Rede Chevrolet, definida como a base que converte decisões corporativas em vendas, relacionamento e confiança.
A escala da General Motors oferece suporte relevante. A companhia opera em mais de 150 mercados, reúne cerca de 156 mil empregados e comercializou mais de 2,7 milhões de veículos até junho, com receita próxima de US$ 100 bilhões. Essa capacidade financeira sustenta investimentos em engenharia, tecnologia e novos produtos.
Para a América do Sul, o principal valor dessa escala está na combinação de recursos. A engenharia brasileira atende características regionais; a América do Norte acrescenta produtos de maior valor agregado; a Isuzu amplia a presença em segmentos estratégicos; e as parcerias chinesas oferecem plataformas, tecnologias e processos acelerados.
Segundo Thomas, o Brasil ocupa posição central. A operação reúne mais de um século de história da Chevrolet, capacidade industrial, desenvolvimento local e uma Rede de grande capilaridade. Para o presidente da GMSA, o País caminha para se tornar o segundo maior mercado global da marca em 2026.
A estratégia apresentada apoia-se em crescimento de participação, rentabilidade sustentável, renovação da linha, expansão das fontes de receita, conectividade e proximidade com os concessionários. O Sonic surgiu como a expressão mais visível dessa direção.
Seu lançamento reuniu mais de dois mil participantes, mobilizou mais de 600 eventos simultâneos nas concessionárias e somou mais de 14 mil pedidos. Os números revelam algo maior que a aceitação de um modelo: demonstram capacidade de coordenar produto, comunicação e varejo em escala nacional.
A China ocupou outra parte importante da análise de Thomas. A GM renovou por 20 anos sua parceria com a SAIC e mantém colaboração com as operações SGM e SGMW. Desse ecossistema vêm plataformas, tecnologia e aquilo que o presidente chamou de “China Speed”.
O movimento procura incorporar velocidade a uma estrutura que já reúne engenharia regional, marca consolidada e assistência capilar. A lógica difere de uma simples importação de produtos: o objetivo é combinar competências de várias regiões para ampliar competitividade na América do Sul.
Thomas Owsianski encerrou com uma divisão clara de responsabilidades. A GM oferece ativos globais, capacidade de investimento e uma linha em renovação. A Rede de Concessionárias acrescenta experiência comercial, presença territorial e contato diário com o consumidor. O resultado depende da qualidade dessa combinação.
Atenção precisa virar negócio
Rodrigo Perencin, gerente de Marketing de Varejo da GM, levou a discussão da estratégia para a demanda. Um vídeo abriu sua apresentação com iniciativas da marca no futebol, entretenimento, automobilismo e agronegócio.
A campanha do Sonic, a maior da Chevrolet em uma década, reuniu mais de 20 parceiros de mídia. Influenciadores somaram 41 milhões de visualizações, e o conteúdo alcançou 93% de percepção positiva, conforme os indicadores exibidos na Reunião da Marca.
CazéTV, Netflix, Fórmula 1, Stock Car, NASCAR e ativações regionais ampliaram a presença da marca em territórios distintos. Em uma ação com o iFood durante a final da Copa do Mundo, um Sonic foi entregue ao vencedor. A ativação gerou 10 mil leituras de QR Code, elevou os acessos ao site em 31% e provocou picos de busca no Google.
Perencin conectou visibilidade a oportunidade comercial. Os contatos qualificados de consumidores interessados em comprar nos três meses seguintes cresceram perto de 30%. As visitas às lojas avançaram 12% entre o primeiro e o segundo trimestre. O WhatsApp registrou 80 mil conversas com pedidos de atendimento.
A conversão revelou o espaço mais imediato para melhorar. A jornada migrou para mensagens, formulários e sites; a disciplina de atendimento precisa acompanhar essa mudança. Quem responde primeiro aumenta sua chance de chegar à negociação.
Arcélio Júnior, presidente da Fenabrave, levou a reunião ao campo institucional.
Cercado por dirigentes e antigos companheiros de Associação, ele agradeceu a atuação da Abrac na defesa da Lei Renato Ferrari e destacou o trabalho realizado junto aos poderes públicos.
A Fenabrave acompanha 335 projetos no Congresso Nacional, dos quais 24 recebem monitoramento diário por seu potencial de impacto sobre a distribuição automotiva. A atividade exige diálogo constante com Executivo, Legislativo, entidades setoriais e bancos.
A atmosfera do encontro ganhou leveza quando Arcélio chamou ao palco o filho Rafael, de 10 anos. O menino anunciou o desejo de presidir a Fenabrave e, depois, o Brasil. Risos e aplausos abriram caminho para um assunto de longo prazo: a formação de sucessores.
Arcélio apresentou um programa destinado a novas lideranças associativas. A iniciativa combina conteúdo teórico e experiência prática em Brasília, preparando representantes para acompanhar projetos, dialogar com autoridades e defender o setor. Ney Faustini e Décio Farah receberam simbolicamente o material.
Paula Saiani, diretora de Marketing de Produto da GM América do Sul, apresentou em seguida as diretrizes de evolução da linha Chevrolet. Como parte do conteúdo foi compartilhada em ambiente reservado, sua mensagem pode ser sintetizada por dois elementos: amplitude e velocidade.
A companhia combina desenvolvimento brasileiro, ativos globais e colaboração com parceiros internacionais. Essa arquitetura amplia a capacidade de ocupar segmentos estratégicos e introduzir novas tecnologias com maior rapidez.
Paula também mostrou como a Chevrolet ajuda a reduzir a insegurança do consumidor diante da eletrificação. Reputação, pós-venda e capilaridade oferecem respaldo a quem deseja experimentar uma tecnologia recente. O efeito funciona nos dois sentidos: a marca fortalece a aceitação dos produtos, enquanto a inovação atualiza sua imagem.
A oficina prepara a próxima venda
Félix Madeis, diretor-geral de Pós-Vendas da GM América do Sul, organizou sua apresentação em três eixos: clientes, investimentos e desempenho. Sua definição da missão foi objetiva: cuidar do consumidor, ajudar a vender o próximo Chevrolet e gerar retorno para concessionárias e companhia.
A relação econômica é expressiva. Para se ter ideia, um cliente que realiza a manutenção na Rede Chevrolet apresenta probabilidade 80% maior de comprar seu próximo veículo na mesma concessionária. A oficina funciona, portanto, como fonte de receita atual e ponte para a recompra, de acordo com Madeis.
A GM está ampliando seus investimentos em comércio eletrônico, retenção, inteligência de negócio, capacitação, engenharia e logística. Um dos principais movimentos ocorre no centro de distribuição de peças e acessórios de Sorocaba, responsável por abastecer a Rede Chevrolet em todo o Brasil.
A unidade passou a concentrar também a operação transferida de Guarulhos e ganhará mais 15 mil metros quadrados, além de novos profissionais e um terceiro turno. A expansão aumenta a capacidade de armazenamento, faturamento e expedição diante do crescimento da demanda por peças, acessórios e serviços.
As projeções apresentadas indicam avanço consistente do pós-vendas nos próximos anos. O potencial surge da frota circulante, da expansão da ACDelco, dos canais digitais e de uma retenção maior dos clientes nas oficinas autorizadas.
Luís Felipe Teixeira, diretor comercial de Pós-Vendas da GM, apresentou um desempenho consistente em peças, acessórios e serviços. A ACDelco ampliou sua presença dentro e fora da Rede, enquanto o comércio eletrônico consolidou-se como um canal relevante para alcançar clientes que circulam fora das oficinas e dos balcões tradicionais.
As passagens pelos setores de serviços também cresceram, impulsionadas por ações de retenção e relacionamento. Entre elas, a campanha de inspeção da correia do Onix levou um volume expressivo de veículos às concessionárias e abriu novas oportunidades, inclusive entre proprietários fora do período de garantia. Lubrificantes e acessórios completaram esse avanço.
Julho registrou o melhor resultado da história do pós-vendas Chevrolet, relatou. O aumento do lucro bruto e da cobertura das despesas operacionais confirmou o papel da área na sustentação econômica das concessionárias. Teixeira também anunciou a antecipação do bônus ligado ao desempenho de lubrificantes, medida sugerida pela própria Rede e acolhida pela GM.
O automóvel depois da entrega
Hermann Mahnke, diretor executivo de Produtos Digitais da GM América do Sul, ampliou a visão sobre o ciclo econômico do veículo. Um carro colocado na rua inaugura uma relação capaz de gerar segurança, informação, serviços e receita recorrente.
As assinaturas digitais crescem 45% ao ano. A frota conectada da Chevrolet já alcançou escala relevante no Brasil, apoiada por serviços de rastreamento, imobilização, assistência em emergências e gestão de frotas.
A recorrência muda a natureza do negócio. A venda deixa de representar o final de uma transação e passa a ser o início de um relacionamento digital. Para o concessionário, isso significa fidelização e receitas que acompanham o cliente durante o uso do automóvel.
Os dados acrescentam outra camada. Informações de utilização ajudam a compreender hábitos, antecipar necessidades e tornar ofertas mais relevantes. Sistemas de assistência à condução, entretenimento, telemática e seguros conectados devem ampliar esse campo.
Paulo Noman, presidente da GM Financial Brasil, apresentou a dimensão financeira desse ecossistema. Financiamento de varejo, vendas diretas, seminovos, seguros, consórcio e locação formam uma operação cada vez mais integrada.
O Comitê de F&I da Abrac apareceu como espaço de construção conjunta. Produtos e ferramentas digitais avançaram a partir das discussões entre banco, montadora e concessionários. A lógica procura equilibrar agilidade comercial, retenção e retorno para as três partes.
A GM Fleet também ganhou espaço, conectando venda direta, serviços digitais, manutenção e futura oferta de seminovos. O consórcio manteve a trajetória de crescimento, enquanto seguros e financiamento de usados ampliaram as fontes de receita das concessionárias.
Cada veículo passa a sustentar várias relações econômicas: crédito, proteção, conectividade, serviço, manutenção e recompra. Essa integração reduz a dependência da margem obtida na venda inicial e distribui valor ao longo do ciclo do cliente.
Eficiência como vantagem competitiva
Rafael Santos, vice-presidente de Vendas, Pós-Vendas e Produto da GM América do Sul, dispensou slides. Com as luzes acesas, organizou o encerramento em três pontos.
O primeiro tratou da conversão. O fluxo e a geração de contatos cresceram, ampliando o volume de oportunidades para a Rede Chevrolet. O próximo avanço depende de atendimento, gestão de dados, acompanhamento e rapidez na resposta ao cliente.
A companhia iniciará um programa de capacitação para 100% dos gestores e cerca de 6 mil vendedores. O objetivo é transformar fundamentos comerciais em rotina mensurável e elevar a produtividade com menor dependência de bônus e descontos.
O segundo ponto envolveu o equilíbrio das receitas. Veículos novos continuam sendo o motor da concessionária, acompanhados por seminovos, pós-venda, peças, acessórios, F&I, OnStar, seguros e consórcio. A rentabilidade resulta da gestão integrada dessas áreas.
A terceira reflexão retomou a velocidade. Em 29 anos de GM, Santos afirmou jamais ter visto preferências, preços e versões mudarem tão depressa. Esse ritmo exige contato constante entre fábrica, Abrac e concessionários.
A renovação da gestão da Associação e a recomposição da comissão comercial abrem espaço para aprofundar a cooperação. “Temos que ser mais rápidos, mais criativos, mais inteligentes e mais eficientes”, resumiu.
A sessão final abriu espaço para perguntas e confirmou a disposição de manter um diálogo direto entre GM, Abrac e concessionários. Encerrada a programação no auditório, a conversa apenas mudou de local.
No estande da GM Financial, executivos, dirigentes e representantes da Rede retomaram os assuntos da tarde durante um coquetel. Em pequenos grupos, análises, impressões e reencontros deram um tom mais leve à conversa, enquanto uma questão permanecia: como aproximar ainda mais o planejamento estratégico do ritmo do mercado.
Fábrica e Rede observam esse movimento por perspectivas complementares. Uma organiza ciclos de desenvolvimento; a outra acompanha, em tempo real, o processo de decisão do cliente.
No Congresso & ExpoFenabrave, a Chevrolet aproximou essas perspectivas. O diálogo entre visão estratégica e percepção comercial encurta o caminho entre decisão e mercado.
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